在“怎么看”上，认为要深刻研判形势，认清机遇与挑战。卫华包装是省级专精特新中小企业、省级绿色工厂，拥有两个省级技术研发平台，具备年产万吨复合软包装的生产能力，服务一批上市公司和行业龙头企业，这是发展的底气所在。同时也要清醒看到，历史转型遗留压力仍在，新的利润增长支柱还未完全稳固；行业产能过剩、低价内卷突出，客户议价能力强，原材料价格波动对成本管控带来持续压力；创新转化效能有待提升；数字化、精细化管理尚有差距，小批量多批次订单增多，柔性生产、降本增效压力持续加大。国家推动绿色制造、限塑减碳政策倒逼行业升级，预制菜、速冻食品产业持续发展带来功能性包装订单，机遇与挑战并存。

在“怎么办”上，认为要聚焦破局突围，理清思路方向。坚持党建引领，把党员骨干放到市场开拓、技术攻坚、降本增效关键岗位。优化业务布局，稳固食盐包装基本盘，深耕速冻食品、预制菜、饮品包装优势赛道，拓展高阻隔功能膜等高附加值板块。强化创新驱动，用好工程技术研究中心及共建联合实验室平台，攻坚功能性环保包装、高阻隔保鲜包装等前沿产品。推进数智绿色转型，稳步推进全产业链数字化平台建设，冲刺国家级绿色工厂。深化内部管理改革，完善市场化经营机制，强化供应链管控，筑牢安全生产、环保管控底线。强化协同联动，打通研发、生产、销售信息壁垒。

在“怎么干”上，认为要立足岗位实干，推动落地见效。强化思想转变，树立市场化竞争思维、危机意识、效益意识。抓实市场开拓，做好存量客户维护，全力攻坚增量市场，逐步扩大高附加值产品营收占比。聚力技术创新与成果转化，建立研发项目闭环管理，缩短新产品开发周期。深耕精细化管理，推动数字化改造落地，强化质量管控和预算管控，把降本增效落实到每一道工序、每一个岗位。深化人才队伍与协同建设，针对性引进专业人才，建立跨部门协同机制。狠抓闭环落实，对重点工作实行清单化管理，做好跟踪督办、复盘总结。

卫华包装运营副总

在“怎么看”上，认为要认清行业形势，看清问题根源。塑料软包装行业充分竞争，省内同类企业众多，同质化严重，价格竞争激烈，客户对交货期、质量稳定性和安全环保的要求越来越高，小批量订单占比持续上升。公司设备迭代滞后，部分大型设备使用年限较长，对产品品质和能耗影响明显；小订单常态化带来制程损耗偏高、呆滞物料较多、产能不均衡；一线生产员工招工难、留住难，订单季节性不均衡，设备利用率未能充分释放。

在“怎么办”上，认为要针对突出问题，明确解决路径。小订单问题从销售端深挖客户、生产端合理排产、供应链端保障原材料及时到位来解决。公司正在制定五年规划，重点推进设备迭代升级、厂房建设、环保设备及安全设施升级改造。加大研发投入，注重各岗位专业技术人才引进及培养。提高产品合格率，减少呆滞物料，做好设备日常保养，推动数智化建设，以数据做好运营全过程管控。

在“怎么干”上，认为要立足运营岗位，狠抓执行落地。坚持每天到供应链、仓库、车间、技术质保等现场，掌握各工序一手资料，及时解决问题。以财务数据指导业务，按利润高低、订单大小合理安排排产。依据年度目标层层分解，责任到人，做到事事有人管、件件有闭环。设备更新按年度目标先补齐短板，确保环保稳定达标、释放产能、减少外协依赖。加强专业人才引进培养，派员工外出学习参加行业技术交流。抓细节降成本，成立专门小组核对产成品数量，逐步向其他客户推广。引导销售人员按四季寻找客户，依据年度目标和产能指导接单，对淡季能接到新订单、开发新客户的销售人员予以倾斜。

卫华包装工会主席

在“怎么看”上，认为要把公司放在集团发展大局中看。看大势，党的二十届四中全会对建设现代化产业体系作出部署，国企改革深化提升行动纵深推进，集团紧扣“十五五”谋划全省盐业转型升级，环保、安全、合规的要求一年严过一年，卫华公司作为集团全资子公司，生产经营必须服从服务全省盐业发展大局。看行业，软包装行业产能过剩、竞争白热化，订单越来越碎、越来越急，绿色低碳、可降解的新规和趋势倒逼转型，行业洗牌在加快。看自身，卫华公司坚持党建引领，获评集团“五星党支部”，成功复审省级专精特新中小企业、绿色工厂、环保绩效A级企业，从食盐包装基地一步步转成软包装供应商，家底和基础是有的。但对照巡视整改和集团要求与行业先进，产能规模、数字化、成本管控、人才结构、内部管理还有明显差距。

在“怎么办”上，认为要先学透、再找差、后补短。把上级要求学透，集团“十五五”规划和三大核心任务、产销协同和网络构建的具体部署要弄明白，搞清楚公司该干什么、怎么干。把行业标杆找准，重点盯着高阻隔功能膜、绿色包装领域的头部企业，学市场开拓、精益生产、成本控制、客户服务和数字化建设，差距在哪就改哪。把学习机制建起来，健全常态化学习培训，管理团队和一线人员分层分类学，学了就用在生产上、经营上。

在“怎么干”上，认为要项目、数智、改革、市场、党建一起抓。抓项目把产能做大，抓住国家支持先进制造业、设备更新等政策窗口，推进年产3.5万吨生产项目建设，分期分批把产线落地。抓数智把效率提上来，数转平台覆盖生产全过程，用数据管生产、管质量、管成本，国家级绿色工厂努力创建。抓改革把人的活力激发出来，围绕转思想、变作风、优化制度流程、建人才下功夫，把全员思想统一到扭亏增效上来。抓市场把增量做出来，存量客户深耕，增量市场拓展，围绕预制菜、高阻隔功能膜、绿色包装开发新产品。抓党建把保障做实，党建和生产经营深度融合，安全生产、生态环保责任严格落实，用高质量党建引领高质量发展。

卫华包装营销副总

在“怎么看”上，认为要认清形势、正视短板，精准把握企业发展现状。包装彩印行业同质化竞争日趋白热化，客户对印刷精度、材质工艺、交付品质的标准持续拔高，同时对性价比、定制服务、综合配套能力的要求不断提升，行业已进入管理提效、品质立身、服务赢市的精细化竞争新阶段。从企业自身看，公司在速冻、水煮等板块站稳了脚跟，但营销端传统发展思维尚未彻底转变，过去依赖人脉、低价拓客的模式已难以适配当前市场；团队精细化营销能力不足；营销与生产、质检、成本核算等部门联动不够紧密，导致客户满意度和复购率难以突破，高附加值订单占比偏低。核心挑战不是市场增量不足，而是管理精细化程度不够、营销核心竞争力不强、价值创造能力不足。

在“怎么办”上，认为要锚定痛点、精准破局，系统谋划营销转型路径。转变营销思维，从“价格竞争”转向“价值竞争”，通过优化产品方案、精简工艺、严控损耗，为客户提供高适配、低成本的定制化包装解决方案。打通部门壁垒，建立营销与生产、质检、财务的常态化联动机制，前置客户需求对接，精准匹配工艺标准、核算合理报价、锁定交付周期，实现全流程闭环。细化客户管理，对现有客户分层分类管理，深耕优质大客户，培育中小潜力客户，淘汰劣质订单，聚焦高端食品、日化、农化、高阻隔材料等优质赛道，精准开拓高附加值市场。

在“怎么干”上，认为要落地执行、真抓实干，把管理成果转化为市场业绩。强化团队赋能，常态化开展行业趋势、产品工艺、成本核算、客户谈判专项培训，完善营销考核机制，将客户满意度、订单毛利率、优质客户开发、售后问题闭环率纳入考核。深耕客户服务，建立售前、售中、售后全流程服务体系，以极致服务打造差异化竞争优势。坚持数据化管理，建立营销数据台账，对客户订单毛利、交付周期、投诉问题、市场竞品价格等进行常态化统计分析，根据数据反馈优化报价体系、调整拓客方向、优化服务策略，持续降低沟通成本、提升订单质量、提高市场转化率。