在“怎么看”上，认为要正视差距，在历史纵深中认清方位。河南盐业有资源的厚度，却缺少历史的纵深与品牌的高度；抓住了改革的红利，也承受着转型的阵痛，产品结构中低端占比偏高，自有品牌在省外影响力有限；在资源禀赋上不输于人，但在公司治理现代化、市场运营、品牌建设等方面，与行业标杆仍存在明显代差。今天的规模是资源驱动换来的，而非创新驱动赢来的，必须清醒认识到这一根本差距。

在“怎么办”上，认为要深化改革，在差距中找准破局方向。推进体制机制去行政化，彻底破除旧的行业管理思维，加快向市场竞争思维转变。引导产业布局去低端化，做精食用盐产品体系，开发低钠盐、富硒盐、调味复合盐以及功能性盐产品，推进产销融合。在品牌渠道上去边缘化，集中塑造具有中原文化辨识度的自主品牌，构建直达终端的渠道体系，从“批发思维”转向“零售思维”。在创新驱动上去空心化，强化与高校、科研院所合作，围绕精深加工、洗化日化盐产品开发、盐基新材料等关键领域延伸产业链条。

在“怎么干”上，认为要担当奋进，在使命中书写实干答卷。守住“一袋盐”的安全底线，在改革攻坚中敢于啃硬骨头、敢于自我革命。置业板块作为集团重资产的集中承载，围绕“以盐为本、多元发展”的战略定位和“主业做实、集团做强、板块做优”发展主线，确立“一体两翼三驱动”发展架构。聚焦主业做强“一体”，以市场化、专业化手段系统提升存量资产的运营效率、收益水平和安全质量。多元协同展开“两翼”，以数字化升级为牵引深耕社区服务场景，深度融入集团盐及盐化产业链，推动全品类产品的品牌化、市场化运营。

卫群置业副总经理

在“怎么看”上，认为要找准发展堵点难点。公司聚焦资产租赁、商贸经营、物业服务三大核心板块，整体经营底盘基本平稳，但距年度工作目标差距较大。商贸业务采购成本、运营成本、库存管控不到位，整体毛利率偏低，市场化激励约束机制不健全，未能形成新的利润增长点。资产空置压力持续加大，租金营收增长动能不足，租后运营服务体系薄弱，业务核心仍停留在“重出租、轻运营”的传统模式，收入和成本严重不匹配，存在维稳及法律风险。

在“怎么办”上，认为要从五个维度系统发力。围绕盘活存量、提质增效、协同赋能、拓新突破，从资产租赁、商贸经营、物业服务、协同运营、管理升级五个维度全面夯实经营底盘。专项攻坚资产空置问题，建立闲置房源、低效资产台账，分类分级制定盘活方案，实行包干责任制。强化租金收缴与风险管控，建立全周期管控机制，厘清资产权属、权责边界。升级租后增值运营服务，转变“重招商、轻运营”思维，打造差异化运营服务优势。优化商贸经营模式与品类结构，建立全成本核算机制，打通线上引流、线下成交的经营闭环。

在“怎么干”上，认为要以工作成效助力集团改革。按照集团统一部署推进企业合并与资产处置，将战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、文化整合纳入一揽子解决方案，实现经营协同、管理协同、财务协同。有效解决豫盐大厦项目在经营过程中的权益及税费承担问题，遵循“谁收益、谁承担、谁列支”原则，重新构建合规运营架构，合理合规化解经营风险。探索建立长效激励约束机制，让员工与企业未来发展紧密相连，凝聚人心、激发活力。

卫群置业副总经理

在“怎么看”上，认为要立足大局认清形势、找准定位、正视不足。跳出岗位看大局，集团主动求变，稳步向盐衍生品、盐化产品、调味品、区域销售中心、存量资产盘活等新赛道扩展增容，目的就是稳住基本盘、拓展新增长、实现国有资产保值增值。对照身份看职责，作为班子副职，定位是补位不越位、帮忙不添乱、落实不走样，重大决策坚决服从班子集体决定，重点工作主动靠前、难点工作主动攻坚。对照发展看差距，产品推广、渠道拓展思路还不够活，精细化管理带队伍还有不少需要加强的地方，深入市场、摸排竞品的钻研不够，对自有产品的定位、定价较为粗放。

在“怎么办”上，认为要以经营为核心、以业绩为目标，从收入与费用匹配上思考破解之道。置业公司的主要问题是核心资产得不到应有收益，致使收入与费用不匹配，现金流日益枯竭，如何化解豫盐大厦问题是解决置业问题的关键。实业公司的主要问题是新的商贸业务没有形成成效，租赁市场疲软导致经营业绩不佳，既然确定了方向就要朝着调料产品继续努力，多产品多渠道去尝试。两家公司既要有共同的管理体系，也要思考不同的经营办法，坚定不移推进企业管理制度改革，结合业务发展统筹考虑薪资分配、岗位适配，充分调动职工能动性。作为国企，安全和合规是第一位的，严格按制度、按程序、按“三重一大”要求执行，守住经营底线、安全底线、廉洁底线。

在“怎么干”上，认为要紧盯重点任务，务实担当、真抓实干、落地见效。坚决服从集团部署，把心思放在干事上、把精力用在落实上，重点放在巡视整改任务、资产盘活任务上，与班子成员共同努力按时按点完成。在分管的盐化产品和调味品经营创效上，带领业务团队深入跟进、严控质量、规范流程、稳定品质，全力开拓市场，依托集团平台资源做强自有品牌、提升市场占有率。紧盯豫盐大厦项目问题解决，持续跟进税费化解，在应有收益协调上据理力争。加强学习、严格管理，严守纪律作风，踏踏实实干事创业。

平顶山调拨站站长

在“怎么看”上，认为要提高站位、辩证施策，准确把握工矿劳保业务的“时与势”“长与短”。从机遇与优势看，依托省属国企背景，与平煤神马集团建立直供合作，供货稳、履约强，具备民营商贸企业难以比拟的信用优势；通过平煤神马项目已跑通全流程，形成可复制的成熟范式，具备从单点突破向多点开花拓展的基础；深耕工矿市场是落实集团向综合供应链服务商转型的具体实践。从短板与风险看，洗化盐产品附加值低，集采限价严格，利润高度依赖规模效应；工矿国企账期较长，应收账款占用流动资金较多；业务过度依赖单一客户，营销体系与团队建设滞后；洗化盐非专营品类，民营商贸企业机制灵活、低价抢标；作为独立销售主体，需承担合同、开票、履约等全链条合规责任。

在“怎么办”上，认为要锚定目标、统筹谋划，明晰提质增效的“路与桥”。坚持战略引领，充分放权赋能，支持卫群实业大胆开拓，将工矿劳保业务打造为非盐板块的重要增长点。坚持问题导向，聚焦盈利偏弱、回款困难、能力短板等痛点，建立“问题—责任—整改”清单，逐项销号落实。坚持权责清晰，厘清上游生产仓储、卫群实业销售、集团统筹管理三级权责边界。坚持合规先行，严格落实“三重一大”及内控管理制度。坚持多元布局，丰富劳保物资品类，推动向工矿综合劳保物资服务商转型。

在“怎么干”上，认为要履职担当、狠抓落实，打好高质量落地的“组合拳”。深耕存量筑牢基本盘，建立常态化客户对接机制，在稳固洗化盐业务基础上拓展洗护耗材、基础劳保等品类，降低单一产品风险。精细管理提升含金量，建立应收账款专项台账，压实回款责任，协同上下游科学排产备货，强化成本管控。拓展增量构建新格局，系统梳理项目经验，形成可复制的业务模式，主动对接省内工矿企业，破解客户集中度过高问题。严守底线筑牢防火墙，规范合同评审、招投标、结算归档等全流程管理，建立常态化督导检查机制。着眼长远激活新引擎，指导制定中长期发展规划，逐步实现从单一产品销售向综合服务商转型。

平顶山分公司总经理

在“怎么看”上，认为要立足实际认清短板机遇、找准发展定位。盐行业产能过剩、低价内卷、同质化竞争问题突出，传统粗放式走量经营模式已不可持续，消费端加速升级，群众用盐需求从“有盐吃”转变为“吃好盐、吃健康盐”。集团整合市县盐业公司的顶层设计科学长远，但现阶段全面整合落地条件尚不成熟，固守老旧合作路径、过度依赖市县盐业主渠道，不符合当前市场化发展规律。从区域市场格局看，外部竞品低价扩张态势持续收缩，市场竞争重心回归本省品牌和产品服务。集团无盐矿资源、无生产基地，属于品牌运营型企业，优势在于“卫群”品牌深植河南市场三十年、群众认可度高，短板在于不掌握生产资源、缺乏产品定价权和市场主导权。

在“怎么办”上，认为要以思想破冰引领发展突围。坚持品牌为本，把品牌建设摆在首要位置，坚决跳出低价内卷的恶性竞争，做精产品品质、做深产品概念、做细品牌口碑，以品牌价值替代价格竞争。坚持渠道破局，彻底破除对传统主渠道的盲目依赖，在自建渠道、市县渠道、社会经销商之间灵活切换，充分释放各类渠道综合优势。坚持机制赋能，遵循“集团抓总、基层做实”的管理原则，集团重点做好价格体系、业务计划两项核心管控，充分调动一线主观能动性。坚持锻造专业团队，聚焦市场运营、产品策划、品牌推广、终端服务四大核心能力，系统性培育专业化营销力量。

在“怎么干”上，认为要以务实举措推动全年目标提质增效。围绕“一个中心、两项举措、三个支点、四项服务”的总体框架狠抓落地执行。锚定一个中心，把品牌塑造、口碑积累、市场深耕作为一切经营工作的主线，用品牌优势破解市场份额萎缩难题。抓实两项举措，一方面稳固存量基本盘，守住民生保供主业底盘，保障传统盐品销量稳定；另一方面培育增量增长点，全力提升高毛利产品占比，推动经营模式从“规模图存”向“提质增效”转型。筑牢三个支点，依托集团支撑，稳固上下游合作，坚持创新宣传。做实四项服务，提供全周期客户服务、精准市场化运维服务、常态化激励服务、全方位后勤保障服务。深耕场景宣传，立足国企社会责任，开展系列精准公益推广活动，全方位提升品牌公信力。